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La organización en los equipos comerciales es sin lugar a duda uno de los aspectos fundamentales para que dichos equipos consigan los objetivos marcados. Muchas empresas tienen integrado en su ADN el centrarse por completo en adquirir nuevos clientes, renovar los clientes actuales o realizar acciones de cross-sell y up-sell.

Sin embargo, no es tan habitual encontrar a empresas que tengan un foco en la generación de protocolos totalmente definidos y procesos automatizados que a nivel organizativo puedan generar escalabilidad en el medio-largo plazo.En este artículo veremos cómo la buena organización de equipos comerciales puede ayudar a dar un salto cualitativo abismal e impactar directamente en los objetivos de ventas y, por lo tanto, en la cuenta de resultados de las empresas.

Del clásico funnel a la especialización por etapas

Cuando pensamos en un funnel de ventas, habitualmente tendemos a imaginar un funnel en forma de embudo donde en la zona superior encontramos la parte más amplia y desde este punto va estrechándose.

marketing funnel

Funnel clásico de ventas

Esto es porque siempre hemos escuchado expresiones como “de 100 leads que contacto, acabo convirtiendo 5 a clientes, por lo tanto mi ratio de cierre es del 5%”. La mayor parte de la energía de muchos especialistas en marketing se dedica a adquirir nuevos clientes potenciales y persuadirlos a través de un embudo. Y el punto final de ese embudo es siempre la compra. Ante este paradigma, las empresas están orientadas en mayor medida a la conversión y captación de clientes ya bien sea de forma con estrategias inbound o outbound. Sin embargo, a la par de la importancia de la captación de clientes encontramos el mantenimiento y el crecimiento de los mismos. Y mucho más en el entorno de auge del SaaS que estamos viviendo.

Es por ello que surgen nuevas corrientes de organización de equipos de venta mucho más transversales donde no sólo se tiene en cuenta la captación de clientes, sino también el acompañarlos a entender el producto, crecer, etc. Es aquí donde nacen representaciones tan exactas a la realidad actual como es el Bow Tie Funnel, conocido como el «embudo de la pajarita» coloquialmente. Lo que ocurre en este embudo después del punto de compra, simboliza la otra mitad del viaje del cliente, la que nunca termina. Es donde realiza un seguimiento del resto del viaje para que pueda encontrar formas de mantener a los clientes que lograron pasar por el primer lado del embudo, enfocados en la adquisición.

Esa segunda parte del viaje del cliente supone una apertura de posibilidades para una relación más profunda entre empresa y cliente después de haber realizado la primera compra. Maximizar el retorno mejorando esa segunda parte del viaje se llama Optimización de Retención de Clientes (CRO). Sin embargo, en el estado actual del marketing digital, la mayoría de los especialistas en marketing (en parte debido a la estructura organizacional) todavía se enfocan principalmente en la antigua CRO: optimización de la tasa de conversión, o lo que sucede antes de la venta, es decir, adquirir nuevos clientes. Solo el 40% de las empresas se enfocan por igual en ambas partes de este embudo.

Este fenómeno, en los equipos de venta supone una ampliación de las responsabilidades donde ya no solo se les mide por su conversión a venta, sino por ser capaces de conocer, aportar valor y ayudar a crecer al cliente. Se pasa por lo tanto de unos comerciales Full Cycle: responsables de la captación y mantenimiento de la cuenta a una especialización de los puestos de trabajo siempre “de cara al cliente” y en función de las etapas que estos viven desde el primer contacto con la empresa.

La especialización comienza en la captación donde principalmente se encuentra la figura de SDR (Sales Development Representative) o BDR (Business Development Representative) con el objetivo de generar el primer interés en un lead o prospect convirtiéndolo en una oportunidad de ventas o deal. Posteriormente este deal viajará “al tejado” de un Account Executive que será la persona responsable de conseguir convertir esta oportunidad de ventas a un negocio para la empresa; generando así los primeros ingresos para la empresa. Hasta aquí, todo muy similar al planteamiento de Aaron Ros en su obra maestra Predictable Revenue.

Un aporte extra al famoso «Predictable Revenue»

Sin embargo, bajo mi punto de vista, ha quedado algo obsoleto dado que hoy donde los entornos VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y BANI (Brittle (quebradizo), Anxious (que genera ansiedad), Non-linear (no lineal) e Incomprehensible (incomprensible)) a los que los equipos comerciales se enfrentan, generan una sensación de incertidumbre constante y hacen que se enfrenten a dos grandes retos: la adaptación al mercado (cliente) y la adaptación de la organización.

En lo relativo al cliente, ya hemos visto que no sólo importa convencer a este para que compre el producto o servicio, sino que el compartir el conocimiento, enseñarle a usarlo y que sea capaz de sacarle partido es lo que realmente se valor, es decir, hacer su proceso de onboarding mucho más amigable.

Ante esta tesitura, los equipos de Customer Success están cobrando cada vez más importancia en un entorno donde se pretende cuidar al cliente como el tesoro que es. No debemos olvidar que este cliente ya ha elegido el producto o servicio de la empresa y por lo tanto, acompañarlos en sus primeros pasos en la relación con nuestra empresa no sólo va a generar incrementar la fidelidad. Este equipo de Customer Success es fundamental que organizativamente esté coordinado con el equipo de Accounts porque en muchos casos es muy fina la línea entre aterrizaje de un cliente, mantenimiento de un cliente o acciones más orientadas en el Cross-Sell y Up-Sell.

La estructura de los equipos de venta cambiará, incorporando a perfiles especialistas en este campo donde el reto principal será alargar al máximo el Lifetime Value del cliente en la empresa, es decir, la predicción del beneficio atribuido a toda la relación que una empresa mantiene con un cliente, desde su captación hasta el fin de la colaboración. La métrica de LTV se convierte directamente en una “North Star Metric”, una estrella polar a la que los departamentos comerciales deben prestar la máxima atención posible.

La exigencia del entorno competitivo también lleva a los equipos de ventas a contar con perfiles mucho más analíticos capaces de “enablear” toda su estructura haciendo la operativa comercial mucho más eficiente. Ya no sólo se trata de vender, sino de hacerlo de la mejor manera posible.

Es aquí donde surge la figura de “Sales Operations” cuya responsabilidad es reducir la fricción en el proceso de ventas, para que los vendedores tengan éxito en sus actividades diarias. Además de supervisar los procesos comerciales, los “Head of Sales Operations” o “Sales Operations Manager” a menudo son responsables de encontrar herramientas que generen escalabilidad para las áreas de negocio. Además, estas personas deben contar con una gran capacidad analítica para poder ayudar ya no solo en el proceso general, sino también en momentos puntuales donde hay que hacer zoom a algún dato o tendencia concreta.

He aquí otra aportación a la estructura comercial que presenta el libro “Predictable Revenue” porque cuando una organización de ventas comienza a escalar para respaldar a una empresa en crecimiento, las operaciones de ventas se convierten en una función vital. Con más clientes e ingresos, hay más KPI para rastrear y más complejidad para la forma en que venden los equipos.

Mecanismos de equipos comerciales

La especialización de los equipos comerciales pretende llevar consigo un aumento de la eficiencia y rentabilidad en la empresa. A la consecución de estos dos ansiados objetivos también se puede llegar mediante una serie de mecanismos de relación entre miembros del mismo equipo y de relación entre miembros de distintos equipos.

Un equipo comercial sólido es aquel que comparte información y que se nutre de la misma para ser mejor. Por ello, mantener reuniones internas puede ayudar mucho. Los “Daily” o “Weekly” son mecanismos que pueden ayudar en gran forma a hacerlo. ¡Ojo! Lo importante en estas reuniones es compartir la información que realmente puede llegar a aportar valor por su relevancia; no se trata de hacer estas reuniones por cumplir el expediente.

Sin embargo, un departamento comercial no es una isla dentro de una organización; de ahí la importancia de estar totalmente relacionados con otros departamentos. Personalmente, considero que la relación más estrecha que debe tener el equipo comercial es con los departamentos de producto y de marketing. El equipo de marketing ayuda en gran medida a atraer a leads potenciales y el equipo de producto va a ayudar claramente a convencer al cliente de su compra.

Esta profesionalización de los equipos comerciales, ha derivado también en un mejor uso de las herramientas que pueden ayudar a generar escalabilidad en las compañías, mejorar los procesos internos y, por lo tanto, conseguir una mayor eficiencia, resultados y rentabilidad. 

Algunas de las herramientas básicas para cualquier equipo son los CRMs como HubSpot, Salesforce o Pipedrive; herramientas de Data Analitycs como PowerBI; herramientas que favorezcan los procesos de captación de clientes como son Lusha ZoomInfo ,Phantom BusterKloser, OutreachSalesloft o Gong.io que se definen a sí mismas como “plataformas intuitivas de automatización de ventas”. Invertir en herramientas que nos generen escalabilidad es invertir en el crecimiento de la compañía

En resumen, nuevos retos suponen nuevos métodos de organización que obligan a los equipos de ventas a estar a la vanguardia del mercado y es que no podemos resolver los problemas con la misma mentalidad que nos ha llevado a crearlos. 

Jacobo Sanmartín es Business Manager en BigBuy

Imagen: Depositphotos

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