¿Sobreviviría tu negocio si mañana te marchas tres meses a una isla desierta sin cobertura, o se caería el chiringuito? En el ecosistema digital nos encanta hablar de crecimiento, captación y de las promesas infinitas de la inteligencia artificial, pero solemos ignorar la métrica más importante: la resiliencia operativa. La salud real de una empresa además de por su facturación, debería medirse por su capacidad para seguir funcionando cuando las personas clave no están. Y en este escenario, la IA no es una varita mágica; si no hay procesos sólidos detrás, lo único que se consigue es automatizar el caos.
Para entender cómo aplicar la tecnología con impacto real y bajar de una vez el hype a la tierra, hablamos con Javier Moral, CEO y fundador de Disruptivos, y María Ortiz, Head of Accounts y responsable de procesos. A través de su experiencia (y de su propio experimento de orquestación interna), analizamos cómo reducir la dependencia de perfiles críticos, dónde trazar la línea entre la automatización y el criterio humano, y por qué el verdadero secreto de la eficiencia es además de automatizar más, procesar mejor.
La inteligencia artificial parece estar presente en todas las conversaciones del sector. ¿Creéis que existe una diferencia importante entre el discurso que se escucha y el uso real que las empresas están haciendo de estas herramientas?
Totalmente. Existe una brecha enorme entre el hype mediático y la realidad operativa. El discurso generalista vende la IA como una varita mágica que reemplaza puestos de trabajo de la noche a mañana o como una herramienta exclusiva para generar textos planos de forma masiva. En cambio, el uso real y valioso es mucho más silencioso, técnico y estratégico.
Las empresas con verdadera madurez digital la integran en su arquitectura interna para rediseñar flujos de trabajo, automatizar la ingesta de datos complejas o refinar la toma de decisiones estratégicas. En el sector hay demasiado ruido enfocado en la ejecución superficial, cuando la verdadera revolución de la IA se está librando en la capa de optimización de procesos, gobernanza y eficiencia de negocio.
¿Cómo decidís qué procesos merece la pena automatizar y cuáles deben seguir dependiendo principalmente de la intervención humana?
Nos guiamos por un principio básico de rentabilidad y preservación de valor: la automatización asume la mecánica de ejecución, mientras que el humano retiene el criterio y el juicio crítico.
Para clasificar nuestros flujos operativos, analizamos tres variables: frecuencia, carga horaria y nivel de personalización técnica. Todo proceso que sea repetitivo, requiera extracción masiva de datos, formateo o cruce rutinario contra benchmarks sectoriales… se delega en flujos automatizados.
Por el contrario, todo lo que involucra interpretar sutilezas de negocio, gestión y comunicación con el cliente, diseñar estrategias personalizadas o mentorizar el talento del equipo, se mantiene mayoritariamente en manos de personas . No puedes paquetizar ni automatizar la mezcla de experiencia e intuición de un consultor experimentado ante un problema de negocio complejo.
Javier, uno de vuestros proyectos que más atención ha generado es ESPER. ¿Por qué y cómo nació esta iniciativa y qué problema intentaba resolver?
ESPER nació de una necesidad operativa muy común en fundadores y CEOs de compañías de servicios: me tenía que ausentar por completo del trabajo por motivos personales durante un largo período.
Dado que en casi 10 años no me había ausentado nunca, ideamos este experimento para empaquetar mi criterio, metodologías de consultoría y visión de negocio en un sistema inteligente y adaptativo que funcionara como un colaborador estratégico continuo para los perfiles más cercanos a dirección, que suelen tener mayor necesidad de contrastar criterio.
A medida que una organización crece y diversifica su actividad creando verticales especializados como hemos hecho nosotros (con cronomat.io enfocado en automatización de marketing, o PetGrowth Partners en el sector de mascotas), el criterio estratégico profundo, la lógica de negocio y el histórico de la empresa suelen quedar concentrados en la mente de muy pocas personas.
Esto genera dos problemas graves: parálisis operativa cuando los directores no están disponibles, y una constante “fuga de atención” donde los proyectos internos de la empresa se terminan abandonando o aplazando sistemáticamente para atender las urgencias del día a día de las cuentas de clientes. Si no teníamos eso arreglado, mi ausencia iba a dejar un gran marrón a mis compañeros, y me propuse solucionarlo de la mejor manera posible.
Para quien no conozca el proyecto, ¿qué es exactamente ESPER y cómo funciona en el día a día? ¿Por qué ese nombre tan cinéfilo?
En la práctica cotidiana, ESPER es un sistema de asistencia basado en IA que está profundamente entrenado con todos nuestros flujos metodológicos, especificaciones de puestos, guías operativas y las dinámicas comerciales de la consultora. Y con muchos casos prácticos de resolución de problemas.
No es un simple chat que responde preguntas genéricas; actúa como una capa de inteligencia corporativa central que asiste en diferentes dudas a distintos perfiles: puede aportar contexto inmediato ante incidencias operativas o evaluar la viabilidad técnica de nuevas iniciativas antes de comprometer horas de desarrollo humano, así como asistir en la resolución de conflictos con clientes, alcance de proyectos, metodologías…
Lo hace además adaptando la información disponible y el enfoque dependiendo de con quién interactúe, y está entrenado con el tono de redacción, el uso de metáforas o el estilo directo “radical candor” que Javier suele utilizar a nivel profesional.
El nombre es un homenaje a los amantes de la ciencia ficción cinematográfica y a la película Blade Runner, en la que el protagonista utiliza un sistema de asistencia para encontrar información que a simple vista no parece estar ahí.
María, y a ti ¿Qué te ha supuesto contar con una herramienta como ESPER en ausencia de Javier?
Tranquilidad. En ausencia de Javier, mi mayor preocupación era la de retrasar la toma de una decisión crítica por no poder contrastar mi criterio o mi punto de vista con él.
ESPER me ayudó a validar mis ideas y mis decisiones tal y como podría hacerlo con Javier.
Para la dirección de operaciones y el área de delivery, contar con una herramienta con este nivel supone una garantía absoluta de continuidad de negocio. ESPER funciona en el día a día como un oráculo de consulta interna con pleno contexto corporativo. Si surge una duda estratégica sobre el alcance de un proyecto, una incidencia de un cliente complejo o cómo enfocar una auditoría de negocio bajo nuestro marco metodológico de 5 fases, el sistema proporciona respuestas alineadas con el criterio exacto de dirección, evitando que la operativa se congele.
Me habéis contado que ESPER tiene cierto paralelismo con lo que buscan muchas empresas cuando trabajan con una consultora especializada. ¿En qué consiste exactamente esa similitud?
Cuando una compañía con tracción contrata los servicios de una consultora como Disruptivos, no lo hace buscando simplemente “manos extra” que ejecuten de forma mecánica. Lo que buscan sobre todo es criterio estratégico, metodologías probadas, transferencia de conocimiento especializado y un marco claro de negocio para crecer sin romper su operativa diaria.
La similitud con ESPER es que el sistema actúa como un “consultor con criterio” interno para nuestra propia estructura.
Dota a nuestros equipos de una base sólida y amplia de conocimientos sobre nuestra empresa, cuenta con flujos validados de trabajo y directrices unificadas que permiten guiar ante dudas o limitaciones de dirección, garantizando que hay una operativa consistente ante ausencias, cambios de personal, fuga de talento o embudos en ciertas personas clave…
Si el CEO o el director de operaciones de una empresa se tuvieran que marchar mañana tres meses a una isla desierta sin cobertura, ¿creéis que sobreviviría la empresa? ¿Cómo se construye esa continuidad operativa?
En la gran mayoría de las compañías de servicios actuales, la triste realidad es que la empresa sufriría una crisis severa o colapsaría, porque las estructuras se siguen construyendo sobre la base del esfuerzo heroico de “personas indispensables” y no sobre procesos estandarizados.
La continuidad operativa real se construye a través de tres pilares estratégicos fundamentales:
Ahora con la ayuda de la IA, llevar a cabo el punto 1 y 3 nunca fué tan sencillo
Desde vuestra experiencia, ¿cuáles son las señales que indican que una compañía depende demasiado de determinadas personas para operar correctamente?
Las alarmas operativas son muy evidentes si sabes dónde mirar:
¿Puede la inteligencia artificial ayudar a reducir ese riesgo o el verdadero trabajo sigue estando en la definición de procesos?
La Inteligencia Artificial es un amplificador de capacidades brutales, pero no milagroso. Si inyectas IA sobre una estructura corporativa con procesos caóticos, desorganizados o inexistentes, lo único que conseguirás será generar caos, fallos técnicos y métricas de vanidad a una velocidad muchísimo mayor.
El verdadero trabajo estratégico e insustituible sigue estando firmemente anclado en la definición quirúrgica de los procesos de negocio, el diseño de metodologías de trabajo claras y el establecimiento de indicadores de éxito reales. Una vez que tienes un ecosistema operativo perfectamente estructurado y comprendes cómo tu empresa genera valor de forma sostenible, la IA se convierte en la herramienta definitiva para institucionalizar ese conocimiento corporativo, automatizar la carga mecánica pesada y diluir por completo el riesgo de dependencia individual.
Si miramos tres o cinco años hacia adelante, ¿cómo imagináis la relación entre personas, procesos e inteligencia artificial dentro de las organizaciones?
Imaginamos un entorno corporativo profundamente líquido, ágil e hiper-especializado. Las organizaciones del futuro no se medirán por volumen de empleados en plantilla, sino por su capacidad de especialización y orquestación tecnológica.
La relación se estructurará en tres capas perfectamente integradas: los procesos actuarán como las reglas del juego operativas (rígidas pero actualizables), de la empresa; la Inteligencia Artificial funcionará como infraestructura invisible encargada de ejecutar de forma autónoma flujos predefinidos y detectar nuevas oportunidades basadas en datos.
Bajo este panorama, las personas se posicionarán en la cúspide de la pirámide de valor. El profesional del futuro estará obligado a ser proactivo, transversal, con una sólida visión analítica de negocio y con una gran capacidad autodidacta para pilotar, auditar y dirigir estratégicamente los ecosistemas de IA hacia la consecución de resultados reales de negocio.
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